Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.
Publicado originalmente en El Exportador Digital (revista Digital del ICEX)
Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.
Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado
A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.
Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.
Técnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.
•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.
•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.
•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.
Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.
Las ventajas del benchmarking exterior
Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:
Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.
Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.
Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.
En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.
El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.
lunes, 29 de septiembre de 2008
CALIDAD EN EL SERVICIO
¿Qué es la calidad en el servicio?
Una sola acción no asegura que la empresa mejore todas las facetas del servicio.
Hoy día requerimos que nuestra empresa se diferencíe de nuestros competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, calidad en el servicio o simplemente, buen servicio. Lo cierto es que requerimos mejorar en todos los aspectos la Calidad en el Servicio que proporcionamos a nuestros clientes. Porque si le apostamos a mejorar la Calidad en el servicio, podemos de hacer de ésta nuestra ventaja competitiva
ESTRATEGIA:
Como empresa requerimos proporcionar un servicio con calidad en todas las áreas de nuestra empresa: en la Gerencia, en la recepción, en los almacenes, en la venta de toda la línea de productos que fabricamos o que distribuímos. Esto es que nuestros productos lleguen al cliente limpios, en perfectas condiciones, a tiempo, cuidando las existencias. Con la finalidad que el cliente perciba que estamos trabajando en un sistema de mejora permanente y que estamos en condiciones de rebasar sus expectativas.
Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.
ANTECEDENTES:
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de elementos tangibles, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. Pero podemos mejorar la práctica de lo que hacemos en cada una de nuestras trincheras, haciendo de mejor manera lo que hacemos.
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas fabricantes y distribuidoras desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. Y cada una de estas actividades merece especial atención.
¿Qué es entonces la calidad en el servicio?
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, podemos entender que como clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de los almacenes, la presentación del personal de ventas, la recepción del pedido, las condiciones en que se recibe, la disponibilidad de los materiales, la transportación, las formas de pago, la presentación de los productos y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, teléfono celular, etc.). Para dar respuesta de forma efectiva a la entrega de los pedidos. Una evaluación favorable en este rubro invita a nuestros clientes para que realicen compras a nuestra empresa y se vuelvan fieles a ella.
No son pocos los clientes del ramo ferretero que con sólo visitar nuestra página en internet, nuestros almacenes o bien recibir la visita de nuestros vendedores , se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una entrega adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencial.
Nuestra empresa se ubica en el sector manufacturero (por la fabricación de equipos de almacenamiento de gas) y en el de servicios (por la distribución de equipos y materiales), y tiene todas las condiciones de usar a su favor los elementos tangibles, como es el caso de la fabricación y distribución de equipos y materiales limpios y en buenas condiciones. es importante evolucionar nuestra forma de proporcionar los servicios a nuestros clientes con el firme propósito de entregar equipos y materiales siempre en excelentes condiciones: vendedores y materiales limpios invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con la organización. Una clave efectiva para mejorar este criterio es ESCUCHAR AL CLIENTE
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 300 cilindros de gas L.P. de 30 kgs a su cliente ferretero el viernes a las 10 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 200 cilindros es incumplimiento, lo mismo que entregar las 300 cilindros el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra empresa.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición de quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente o simplemente no les dan la importancia debida. Esto se manifiesta cuando el cliente da una información importante a un representante de la empresa y quien recibe la llamada simplemente se olvida de transmitirla o interpreta mal el mensaje y da un servicio incorrecto.
Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos y materiales de todo lo que vende junto con sus especificaciones técnicas, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza, con sus conocimientos como para que el cliente pida orientación o asesoría.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.
5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: ¿Es fácil contactar a su vendedor o al gerente? ¿los encuentran fácilmente o están siempre ocupados o nunca contestan? ¿o en el peor de los casos nadie puede ayudarlo?
- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.
CONCLUSION
El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del servicio.
Bien vale la pena alinear todos los esfuerzos de nuestra empresa en cada trinchera, en cada área, en cada oficina, en cada punto de venta, en cada teléfono que contestamos, en cada visita para ofrecer un SERVICIO DE CALIDAD. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes regresen.
Una sola acción no asegura que la empresa mejore todas las facetas del servicio.
Hoy día requerimos que nuestra empresa se diferencíe de nuestros competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, calidad en el servicio o simplemente, buen servicio. Lo cierto es que requerimos mejorar en todos los aspectos la Calidad en el Servicio que proporcionamos a nuestros clientes. Porque si le apostamos a mejorar la Calidad en el servicio, podemos de hacer de ésta nuestra ventaja competitiva
ESTRATEGIA:
Como empresa requerimos proporcionar un servicio con calidad en todas las áreas de nuestra empresa: en la Gerencia, en la recepción, en los almacenes, en la venta de toda la línea de productos que fabricamos o que distribuímos. Esto es que nuestros productos lleguen al cliente limpios, en perfectas condiciones, a tiempo, cuidando las existencias. Con la finalidad que el cliente perciba que estamos trabajando en un sistema de mejora permanente y que estamos en condiciones de rebasar sus expectativas.
Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.
ANTECEDENTES:
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de elementos tangibles, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. Pero podemos mejorar la práctica de lo que hacemos en cada una de nuestras trincheras, haciendo de mejor manera lo que hacemos.
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas fabricantes y distribuidoras desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. Y cada una de estas actividades merece especial atención.
¿Qué es entonces la calidad en el servicio?
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, podemos entender que como clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de los almacenes, la presentación del personal de ventas, la recepción del pedido, las condiciones en que se recibe, la disponibilidad de los materiales, la transportación, las formas de pago, la presentación de los productos y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, teléfono celular, etc.). Para dar respuesta de forma efectiva a la entrega de los pedidos. Una evaluación favorable en este rubro invita a nuestros clientes para que realicen compras a nuestra empresa y se vuelvan fieles a ella.
No son pocos los clientes del ramo ferretero que con sólo visitar nuestra página en internet, nuestros almacenes o bien recibir la visita de nuestros vendedores , se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una entrega adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencial.
Nuestra empresa se ubica en el sector manufacturero (por la fabricación de equipos de almacenamiento de gas) y en el de servicios (por la distribución de equipos y materiales), y tiene todas las condiciones de usar a su favor los elementos tangibles, como es el caso de la fabricación y distribución de equipos y materiales limpios y en buenas condiciones. es importante evolucionar nuestra forma de proporcionar los servicios a nuestros clientes con el firme propósito de entregar equipos y materiales siempre en excelentes condiciones: vendedores y materiales limpios invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con la organización. Una clave efectiva para mejorar este criterio es ESCUCHAR AL CLIENTE
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 300 cilindros de gas L.P. de 30 kgs a su cliente ferretero el viernes a las 10 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 200 cilindros es incumplimiento, lo mismo que entregar las 300 cilindros el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra empresa.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición de quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente o simplemente no les dan la importancia debida. Esto se manifiesta cuando el cliente da una información importante a un representante de la empresa y quien recibe la llamada simplemente se olvida de transmitirla o interpreta mal el mensaje y da un servicio incorrecto.
Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos y materiales de todo lo que vende junto con sus especificaciones técnicas, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza, con sus conocimientos como para que el cliente pida orientación o asesoría.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.
5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: ¿Es fácil contactar a su vendedor o al gerente? ¿los encuentran fácilmente o están siempre ocupados o nunca contestan? ¿o en el peor de los casos nadie puede ayudarlo?
- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.
CONCLUSION
El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del servicio.
Bien vale la pena alinear todos los esfuerzos de nuestra empresa en cada trinchera, en cada área, en cada oficina, en cada punto de venta, en cada teléfono que contestamos, en cada visita para ofrecer un SERVICIO DE CALIDAD. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes regresen.
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