LA PALABRA MÁGICA

A continuación encontrarás una serie de mensajes. Es recomendable Leer cada mensaje varias veces durante el mes, las que creas conveniente. Si haces esto, cada mensaje llegará a ser parte de tu manera de pensar y de actuar. La mejor hora para leerlos es ya sea la primera hora de la mañana... o cuando vayas a acostarte por la noche. Han sido tomados del libro de Earl Nightingale: "Sea el Mejor en su campo".



Antes de empezar me gustaría que sepas que no voy a tratar de decirte como debes vivir. Eso no es de mi incumbencia, ni de la incumbencia de nadie. Es asunto que te corresponde a tí.

Lo primero que debes entender, Si es que no lo entiendes ya, es que existe una manera de vivir para tener éxito todos los días de tu vida. El éxito no es el fuego fatuo que llega a unos y no a otros por el destino, el azar o la suerte. Si has tenido esta idea en el pasado... ahora es buen tiempo de desprenderse de ella. El éxito en la vida puede predecirse con absoluta certeza. Tú puedes tener todas las cosas que deseas... todas; y las tendrás si haces de este mensaje tu manera de pensar... una parte de tu manera de vivir.

Si a un hábil constructor se le proporcionan los planos de construcción, ¿Crees que es por suerte o casualidad, el que termine la extructura con éxito? Naturalmente que no. Solamente el constructor empezó por el inicio y siguió los planos, paso a paso, hasta terminar. Esto es la serie "SEA EL MEJOR EN SU CAMPO" Es el plano de construcción del éxito, Si tú lo sigues, los resultados serán automáticos... siempre... para todos.

Ahora empecemos con el primer mensaje de "SEA EL MEJOR EN SU CAMPO"

"¡LA PALABRA MÁGICA! los expertos la llaman la más importante (dados los resultados que obtenemos en la vida) denuestro lenguaje y de cualquier otro. Y la palabra mágica es: ¡La Actitud!

La actitud se define como "La posición o talento que indica acción, sentimiento o humor de ánimo". Y son nuestras acciones, sentimientos o estados de ánimo o humor los que determinan las acciones, sentimientos o humor de los demás hacia nosotros.

Es nuesta actitud hacia la vida, por lo tanto, lo que determinará la actitud de la vida hacia nosotros, ¿Exactamente qué es lo que esto significa? Bueno, todo funciona según la ley de la causa y efecto. Por eso es uqe digo el éxito se puede garantizar y llegar a nosotros con tal de que vivamos de la manera correcta.

Tenemos a nuestro cargo el producir causas... los efectos o los premios de nuestras acciones, vendrán por sí mismos.

Buena actitud... buenos resultados. Mediana actitud... medianos resultados, Mala actitud... malos resultados.

Y es que cada uno de nostros conforma su propia vida. Y sus formas son, y serán determinadas por nuestra actitud, aquella que asumimos la mayor parte del día. Todo esto parece sencillo, ¿No es cierto? Más no es tan fácil. Para muchos de nosotros, el aprendizaje de este nuevo hábito toma tiempo. Pero una vez dominado, tu vida cotidiana se volverá tan diferente como salir de la obscuridad a la brillante luz del día.

Por ejemplo una persona con una pobre actitud hacia las ventas, o hacia la calidad en el servicio, pocos resultados obtendrá, hasta que cambie su actitud. Sé que puedes traer a tu memoria muchos ejemplos de esto, en tu propia vida. Si tomamos la actitud de que no podemos hacer nada, generalmente no haremos nada. Actitud de fracaso y estamos derrotados antes de empezar.

Así es que sabemos que lo que recibimos de la vida, lo que logramos o dejamos de lograr se debe, en gran parte, a la actitud que adoptemos en lo general.

El brillante William James de la Universidad de Harvard, lo explicaba así "El gran descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden alterar sus vidas al alterar sus actitudes mentales". Y como se puede ver, este es un campo que cada uno de nosotros puede controlar... ¡y no es maravilloso que tengamos este gran poder sobre lo que nos va a pasar?

Para desarrollar una buena actitud hacia el mundo en general, cada uno de nosotros debe en primer lugar desarrollar una buena actitud hacia sí mismo. No podemos dar a los demás algo que no tengamos, así es que la actitud que tomemos con nosotros mismos determina nuestra actitud hacia el mundo.

Cada vez que veas a alguien con una actitud pobre, puedes estar seguro de que tiene una pobre actitud hacia sí mismo. No se gusta mucho como persona... por lo menos en ese momento. Es infeliz por algo, pues una persona feliz refleja su felicidad en su actitud. Una persona con actitud pobre la mayor parte del tiempo es infeliz y frustrada la mayor parte del tiempo. Esto es fácil de ver y de comprender.

Ahoa bien, aquí llegamos a un hecho extraño: estamos familiarizados con nosotros mismos que tenemos la tendencia de tomarnos como cosa natural; tenemos la tendencia de minimizar las cosas que podemos lograr... las metas que podemos alcanzar... y por una razón igualmente extraña, creemos que los demás pueden lograr cosas en nuestro campo de actividades que nosotros no podemos. Pero yo deseo que te percates que existe un área enorme de potencial sin desarrollar dentro de cada uno de nosotros... una gran reserva de talento y de habilidad que habitualmente fallamos en usar.

Literalmente, existen millones de seres humanos que llevan una vida estrecha, obscura, frustrada -viven dfensivamente. sencillamente porque asumen una actitud defensiva, dudosa, hacia ellos mismos y como resultado, hacia la vida en general.

CIERRE DE VENTAS

El arte de saber preguntar


¿Por qué es tan importante hacer preguntas?

Primeramente, porque tomas el control, y una vez que tomas control, el prospecto o potencial cliente te seguirá sin oponerse. Otra razón es porque así descubres las áreas de interés, con lo cual puedes saber cuándo usar un cierre y concluir la venta. Es decir, debes escuchar las necesidades de tu prospecto y, por medio de preguntas, determinar exactamente qué es lo que quiere para luego usted como vendedor venderle lo que necesita para cumplir ese deseo.


El vendedor debe escuchar dos veces más de las que habla (recuerda, dos oídos-una boca). Es muy importante no confundir presionar con cerrar. Existen varios vendedores que presionan al prospecto y lo hacen sin pensar. Por ejemplo: cuántas veces no hemos escuchado diciendo frases como: “Este es el mejor producto del mercado”; “esto es lo que usted necesita”; “aproveche ahora”; “más vale que se apresure”; “los precios van a aumentar”; “hay otra persona interesada”; “es la mejor compra”, etc.
En el momento en que haces esto, el cliente se da cuenta de que lo están presionando, pierde la confianza y se habrá perdido la venta. Y luego te preguntas: ¿dónde fallé? La respuesta a este problema es seguir estos pasos: De hoy en adelante no les diré, les preguntaré; si les digo, dudarán, si les pregunto, creerán; si yo lo digo, no es cierto, si ellos lo dicen, es cierto.


Aunque parezca sorprendente, el 63% de las presentaciones son hechas sin la intención de cerrar. Una de las mayores razones por la que esto sucede es el temor y el temor es un derivado de la ignorancia. Por eso, el vendedor profesional es aquel que constantemente se está entrenando y entrenando, aprendiendo nuevas técnicas de cierre, porque sabe que es más fácil vender con herramientas y técnicas probadas que hacer las cosas sólo por intuición o improvisación.


1. El cierre por conclusión: Consiste en concluir siempre que el prospecto sí desea el producto o servicio y no, como muchas veces lo hacemos, concluir erróneamente que no es así. La regla de oro de este cierre es: De aquí en adelante, no importa si el prospecto no me da retroalimentación, si es serio, si es “cara de piedra”. Por dentro yo me diré una y otra vez: “Sí le interesa, sí le interesa”. Esta primera técnica se basa en que todo es psicológico: sigue con la misma energía y entusiasmo, aunque tu interlocutor no demuestre emoción alguna.


2. El cierre puerco espín o de ángulo agudo: En este cierre se trata de contestar una pregunta con otra, con el propósito de convertir una pregunta en un cierre. Por ejemplo, en la compra de un automóvil: Prospecto: “Pues me gusta el automóvil, pero no me gusta el rojo, ¿no lo tiene en azul?...” Si el vendedor contesta sí, no logrará algo y está lejos del cierre. Usando la técnica del puerco espín contestaría: “¿Lo quiere en color azul?...” Si el cliente dice que sí, ¿qué pasó? ¡Ya compró!


3. El cierre amarre: consiste en incluir una pregunta al final de la frase de cierre para lograr un estímulo positivo. Las preguntas adecuadas para este tipo de propósito son las siguientes: ¿verdad?, ¿no cree?, ¿no le parece?, ¿no es cierto?, ¿no es así?, ¿sí o no?, etc. Algunos ejemplos: “Es importante hacer negocio con una compañía establecida, ¿verdad?...”. “En la actualidad es necesario obtener mayor cantidad de beneficios por la menor inversión, ¿no cree?”. ¿Qué puede responder el prospecto a esto? Como ve, este cierre sólo tiene una respuesta. La clave está simplemente en cómo hacer la pregunta.


4. El cierre amarre invertido: Este cierre viene siendo como el amarre, pero se usa al comenzar la frase para darle mayor suavidad. Por ejemplo: “¿Verdad que es necesario tratar con una empresa establecida y con buena reputación?”. Como puede observar, es una pregunta como la del amarre, pero al usarla al principio evita la monotonía o que se oiga como técnica, es decir, mantiene un diálogo con el prospecto de una manera coloquial, para que no se dé cuenta del cierre.


5. El cierre envolvente: Esta técnica implica hacer una pregunta con la que “envolveremos” al prospecto. Por ejemplo: Hablando de la venta de una camioneta, antes de averiguar si la quiere o no, plantéele: “¿La camioneta la va a manejar sólo el gerente general o sus empleados también?” Otro ejemplo sería el de una señora que se interesa en productos y servicios relacionados con la nutrición. La pregunta adecuada es: “Este paquete de nutrición, ¿le interesa únicamente para usted o también para sus hijos?” Con la técnica envolvente logramos que el cliente automáticamente piense que sí lo va a adquirir; interesante, ¿no es así?

6. El cierre doble alternativa (o de elección alternativa): La regla de oro de este cierre es: siempre ofrece dos opciones o más. Este cierre debe ser usado en toda venta, ya que uno nunca debe esperar a que el cliente se decida, sino que, casi siempre, uno debe decidir por él y luego ofrecerle dos alternativas. Algunos ejemplos:

- En el caso de una venta de un seguro de vida: “¿Incluimos a sus hijos también como beneficiarios primarios o solamente a su esposa?”

- En la venta de una cita por teléfono: “¿Lo veo hoy por la tarde o mañana por la mañana?¿El lunes o el martes?¿por la mañana o por la tarde?...¿lo va a querer con el diez por cierto de descuento o prefiere comprarlo en dos pagos?...”.

Si ofrece siempre dos opciones, al final no tendrá que preguntarle ¿lo quiere o no lo quiere? Este cierre debe usarse siempre y recuerde que nunca debe preguntar algo en lo cual no sepa qué le van a contestar. Al aprender este cierre debe olvidar preguntas como: ¿Qué le parece? ¿Cómo lo ve? ¿Lo compra?


7. El cierre por equivocación: Aquí la estrategia consiste en cometer una equivocación intencional y si el prospecto te corrige, automáticamente te está confirmando que va a comprar. Ejemplos:

- Vendedor: ¿Decía que quería los muebles para el día 15?
- Cliente: No para el 30.
- Vendedor: Ah no hay problema...su dirección es calle Cerezo ¿número?...
- Vendedor: Perdón, ¿me dijo que quería venir por él o se lo enviamos a su casa?
- Prospecto: No, si me lo pueden enviar, mejor.
¿Capta el poder indirecto que tiene este cierre? Si el vendedor le hubiera preguntado, ¿qué día se lo entregamos? (en el caso de los muebles), el prospecto hubiera contestado “todavía no he dicho que lo quiero comprar...”, o algo por el estilo. El cierre por equivocación es sumamente efectivo, hay que identificar cuándo el objetivo se ha logrado y aprovechar la oportunidad.


8. El cierre boomerang: Este cierre se usa cuando el prospecto dice algo que te ataca directamente y tú puedes usar la intensidad con que te atacó para devolverle sus propias palabras con la misma intensidad, como un boomerang. Por ejemplo: Cuando el cliente dice algo así como: “¡El precio es ridículo!”. Aquí el vendedor debe hacer una pausa, bajar drásticamente la voz y repetir exactamente las mismas palabras diciendo: “¿El precio es ridículo?” (Luego se calla). Aquí el silencio que guarde el vendedor después de haber lanzado el boomerang hará que el prospecto justifique lo que dijo.
Otro ejemplo: Prospecto: “Pues sí, como usted lo plantea se escucha muy bonito pero, ¿cómo sé que es verdad? Todos dicen lo mismo. Cuando están vendiendo siempre ofrecen mucho y a la hora de cumplir no lo hacen”. Su reacción como vendedor debe ser: baje la voz; mire al cliente directo a los ojos, sin sonreír, con expresión seria; haciéndole ver que le molestó el comentario y le respóndale: “¿Todos?”. Si practica así el boomerang, el prospecto se verá obligado a justificar su comentario agresivo: “Bueno, no todos, algunos sí hablan con la verdad”. Así comprueba que la técnica realmente surte efecto y al justificarse el prospecto le da la oportunidad de contraatacar.


9. El cierre rebote: En este caso usas una objeción fuerte para convertirla en cierre. Por ejemplo, si el cliente indica: “El automóvil sí me gusta, pero el color no, me gustaría en color rojo”. El vendedor debe responder: “¿Si se lo consigo en color rojo se lo lleva hoy mismo?”. Lo importante en este cierre es saberlo aplicar en cuanto el prospecto termine de decir la frase. De esa manera usa la misma intensidad de su expresión para regresársela. Al usar la misma fuerza, el comentario “rebota” de inmediato y algo que podía haber iniciado una discusión lo utiliza como una técnica y lo aplica para usted. Si el prospecto le cuestiona: “¿Sabe qué? La verdad, no le creo”. Obsérvelo y conteste: “Si puedo comprobarle a su entera satisfacción que le estoy diciendo la verdad, ¿le interesaría el uno o el dos?”. Esta técnica le brinda gran control en la negociación, ya que al entrar en juego sus emociones baja su razonamiento, y si usted como vendedor mantiene el control del suyo, lleva ventaja. Ante un comentario agresivo como: “Si no me lo explica bien no se lo compro”. Mire fijamente al prospecto y replique: “¿Quiere decir que si se lo explico bien me lo compra ahora?”


10. El cierre compromiso: En este cierre de lo que se trata es de comprometer al prospecto si comprueba que usted tiene la razón. Por ejemplo, el cliente afirma: “Todo lo que hacen las compañías de seguros es mentirle al cliente diciendo que uno puede retirar dinero de su póliza y al tratar de hacerlo resulta que no se puede”. Usted debe responder: “Señor, si le puedo demostrar y comprobar que realmente puede retirar dinero de su póliza cuando usted guste, ¿la compraría?”


11. El cierre máxima calidad: Éste es un fabuloso cierre para rebatir la objeción “es muy caro”, que suele ser muy frecuente. Es importante que al usar este cierre baje la voz y empiece a hablar en forma de narrador. Por ejemplo: “Hace algunos años (baje la voz) mi compañía tuvo que tomar una decisión muy importante; no sabían si bajar el precio y la calidad o invertir más para lograr la máxima calidad en el mercado aunque costara al consumidor un poco más y, ¿sabe por qué decidieron invertir más en calidad? Porque de otra manera el consumidor tendría que hacer la inversión al doble. Por eso, la calidad es tan importante en nuestra empresa. ¿Desea que se lo enviemos a domicilio o se lo lleva ahora? Algo que debe saber al usar los cierres es que los humanos tenemos dos tipos de voces, alta y baja, y que debe tener mucho cuidado al practicar alguna técnica de cierre de no cambiar de tonalidad o intensidad, ya que esto daría a conocer al cliente que está usando una técnica y a nadie le gusta que le vendan, pero a todos nos gusta comprar.


12. El cierre de comprobación (o por demostración): Este cierre es recomendable aproximadamente en el medio de la presentación (como un cierre prueba), una vez que el cliente ya más o menos tenga una idea de lo que quiere. Lo fascinante de este cierre es que hace todo por sí solo, todo lo que tiene que hacer es establecerlo apropiadamente. Su clave para empezar a usarlo es que ya tiene una idea de lo que el cliente desea y también sabe que tiene lo que busca. Veamos ahora un ejemplo con un vendedor de baterías de cocina: “Señora, si le puedo mostrar una sartén que mantiene la gran mayoría de los nutrientes en la comida, no requiere grasa, le ahorra combustible cocinando los alimentos en menos tiempo y además es accesible a su presupuesto, ¿la compraría?”. Lo más probable es que la respuesta sea: “¡Sí claro!”. Aquí se puede dar cuenta que usted como vendedor ya tiene un camino más iluminado por el cual continuar. Todo lo que tiene que hacer es comprobar lo que ha ofrecido y sabe que tiene, teniendo bien preparada la manera como va a demostrarlo (testimonios, estadísticas, etc.). Con este cierre tiene el 50% de la venta hecha. Use esta técnica desde el principio, mencionando las ventajas o beneficios de su producto o servicio.

MANUAL DEL VENDEDOR

El Manual del Vendedor se perfila como una herramienta fundamental para alcanzar la excelencia en la gestión del vendedor y, por consiguiente, lograr una mayor rentabilidad para la empresa.


Si desea más información sobre cómo realizar un buen Manual del Vendedor para su empresa, escriba al autor y solicite información sin compromiso
En un mercado tan complejo y competitivo como el actual, con nuevos productos, con una competencia cada vez más agresiva, con precios de los productos cada vez más bajos, constantes innovaciones tecnológicas... etc., lo que verdaderamente marca la diferencia entre el éxito y el fracaso es, sin duda, la gestión del Equipo de Ventas, pues al fin y al cabo son quienes convierten en realidad el acto de poner en manos de los clientes los productos y soluciones contribuyendo con ello a la rentabilidad de la empresa.


Debemos tomar en cuenta que los representantes de ventas estamos obligados a contar con las herramientas necesarias para que alcanzar la excelencia en la gestión y, desde luego, si hay una herramienta realmente válida para ello es sin duda el Manual del Vendedor, el gran desconocido para muchos vendedores.

Es innegable que dimensionar, estructurar, dirigir y gestionar una fuerza de ventas con éxito es una de las tareas más complejas en cualquier empresa. Actualmente los Equipos de Ventas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a dos necesidades primordiales: conjugar los intereses de la empresa con los del cliente y fidelizarlo.

¿Cómo lograrlo? Probablemente, más de uno se ha planteado en alguna ocasión esta y otras muchas interrogantes, por ejemplo... ¿qué está fallando en mi Red Comercial?, ¿Por qué no hemos alcanzado los objetivos? ¿Qué áreas de mejora tenemos? ¿Le resultan familiares estas cuestiones? Tal vez sí o tal vez no, quizá su zona esté obteniendo unas ventas satisfactorias, sin embargo... ¿No se ha puesto a pensar cómo podría sacarle mayor partido a su equipo comercial? ¿Cómo facilitarles y rentabilizar al máximo su labor? y... principalmente, ¿Cómo conseguimos fidelizar a los clientes?
En el Manual de Ventas se encuentran las respuestas a estas y otras muchas dudas, ya que constituye una guía que permite dotar al equipo comercial de las herramientas necesarias para desarrollar las habilidades que precisan.

Y es que, todos los vendedores de la empresa tienen que tener el mismo discurso tanto de la compañía como de sus productos, eso sí, adaptado a su saber hacer y a su capacidad de argumentación.
Se trata pues de un documento que aporta al vendedor metodología para desarrollar de forma óptima su trabajo frente a la habitual tendencia a desempeñar su actividad de forma impulsiva, yendo libre, sin fijarse unos patrones de actuación.
En este sentido el Manual de Ventas constituye una herramienta fácilmente actualizable y permanentemente viva para un mercado tan cambiante y dinámico que nos permite asegurarnos en todo momento que realmente estamos haciendo lo que teníamos previsto.

Y ¿qué contenido debe tener?

Información de interés sobre la compañía: historia, organigrama, que queremos ser y como lo conseguiremos, misión y visión corporativa, así como todos aquellos aspectos que nos permitan un conocimiento más profundo de la empresa. Muchas compañías cometen el error de pensar que el vendedor se incorpora el mismo día que se incorpora la empresa al mercado.

Herramientas de trabajo para el Asesor Comercial: profundizar en la figura del Asesor Comercial, incluyendo información sobre sus rutas de ventas, sus objetivos, sus funciones, sus principales retos de futuro, pero sobre todo, aportarle herramientas que le permitan realizar su trabajo de una manera más eficiente y rentable.

Análisis del mercado y la competencia: no sólo es importante conocer nuestra competencia, sino saber qué nos diferencia de ella, cuáles son nuestros principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes.

Información sobre los clientes: clasificación de los tipos de clientes (A, B, C), incluyendo la operativa que hay seguir con cada una las diferentes tipologías de los mismos. Para ello es imprescindible que el vendedor refleje en mayor número de datos posibles del cliente en la ficha.

Información completa de los productos: es fundamental que el representante de ventas tenga un conocimiento profundo de su cartera de productos y precios para poder basar su exposición en argumentos sólidos y poder responder a cualquier objeción que surja a lo largo del proceso de venta.

Política comercial: cumplimiento de los programas mensuales, objetivos, facturación, comisiones, incentivos, condiciones y formas de pago...Todo debe estar recogido para evitar la libre interpretación que a veces se hace.

Metodología de trabajo: planificación del proceso de venta, mecánica ante los pedidos o devolución, resumen del proceso comercial paso a paso, proceso administrativo comercial, tratamiento de los impagados,

Nuevas tecnologías: salvo en determinadas excepciones y en sectores muy concretos, el vendedor no es suficientemente consciente de la potente herramienta de trabajo que supone Internet tanto como fuente de información como a nivel de gestión.

Sin embargo estamos conscientes de que la clave no radica tanto en conocer las herramientas, sino en la forma de aplicarlas, de ahí que el Manual de Ventas no ha de ser considerado como el fin último sino como un medio que permita a la empresa posicionarse de forma estratégica en el mercado y frente a la competencia.

Diseñar este manual es responsabilidad de todos. Y es de gran beneficio personal y profesional ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas, y útiles para desarrollar con éxito la labor profesional y ello, inevitablemente, redundará, en una mayor eficiencia, en unos mejores resultados en el trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa.

la experiencia indica que las compañías que han incorporado esta herramienta en su red comercial han incrementado sus ventas, al menos en su primer año, entre un 12% y un 15%.

JUSTO A TIEMPO

Ventaja competitiva


El diseño de una estrategia competitiva a nivel de organización supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.


o Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.

o Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).

o Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.

o Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.

o Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión o distribución.


Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción.


La Filosofía Just-in-Time (JIT)


En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).


El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:


o Atacar los problemas fundamentales.
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Diseñar sistemas para identificar problemas.


Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material.
2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.

La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la empresa compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

o Reducción de la cantidad de productos en curso.
o Reducción de los niveles de existencias.
o Reducción de los plazos de fabricación.
o Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
o Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
o Identificación de los problemas de calidad.
o Gestión más simple.


El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco Ceros", siendo estos:

o Cero tiempo al mercado.
o Cero defectos en los productos.
o Cero pérdidas de tiempo.
o Cero papel de trabajo.
o Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto "Cero":
o Cero accidentes.

4. Costo / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
5. Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
6. Análisis completo de los costes improductivos
Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como "pérdida", la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:
o Costes improductivos por exceso de producción.
o Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
o Costes improductivos por el transporte.
o Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
o Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
o Costes improductivos por otras actividades.
o Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre "cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto". Considerándose como recursos mínimos absolutos:
o Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
o Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
o Ningún stock de seguridad.
o Ningún plazo de ejecución excesivo.
o Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
"Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor". Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.
Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.
7. El funcionamiento de las fábricas
Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, "cuellos de botella", trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan "cuellos de botella" que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, "cuellos de botella", mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
La duración de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada "fórmula de Wilson", con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
o la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
o la duración de los cambios de herramientas,
o las averías,
o los problemas de calidad,
o las dificultades con los suministradores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Capacidad para atender pedidos urgentes.
• Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
• Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
• Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
• Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
• Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
Ganancia de espacio.
• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
• Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
• Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
• Mayor visibilidad.
• Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
• Mejor circulación de la información.
• Reducción del número de piezas que faltan.
• Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
• A la extensión de los locales.
• A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
• A los equipos de almacenaje (tradicional o automático).
• Al sistema informático de gestión de almacenes.
9. Reducción de recorridos
La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la distribución de las actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es simple, y se trata de "colocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efectúan operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o un mismo producto".
Para ello es necesario conseguir encadenar entre sí las operaciones, suprimiendo los almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de manutención, simplificando el flujo de piezas, y facilitando el seguimiento de la producción. Para ello es menester considerar varios aspectos:
o La disposición en células de los talleres.
o La separación geográfica y la puesta en línea de las fabricaciones de productos diferentes.
o Las demás actividades a situar próximas entre sí.
o La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.
Las células de máquinas. En un taller de fabricación, en que la distribución es generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran número de piezas. Un circuito elemental corresponde frecuentemente al único recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones técnicas o a causa de características de forma y de tamaño particulares de las piezas.
Resulta así pues posible agrupar las máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma de "U", de modo que las máquinas se sucedan en el orden de la respectivas operaciones de fabricación. La mayoría de los trayectos de las piezas se limitan de este modo al recorrido por una de las células así obtenidas.
Un célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en tanto que en una fábrica tradicional serían con frecuencia necesarias varias semanas. La creación de células suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos son tan elevados que la operación puede hacerse rentable en pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes máquinas de la célula, todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requería un operador por máquina, la polivalencia ha incrementado claramente la productividad. Los plazos de fabricación de las piezas tratadas en las células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.
Las células de maquinaria son una de las principales explicaciones de los plazos muy cortos de fabricación y de los niveles extremadamente bajos de almacenaje en las fábricas japonesas.
En una buena célula, las máquinas están muy próximas y los operarios se desplazan con la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita desplazamientos importantes y garantiza un plazo mínimo, con el más rápido encadenamiento de las operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permite la utilización de cada uno de ellos al 100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una célula, basta con hacer trabajar a más o menos operadores (hasta el límite de saturación de las maquinas).
La focalización y la puesta en línea. La focalización consiste en dividir una fábrica en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las familias de productos que trataría la fábrica inicial. Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de producción relativas a un mismo producto, a fin de permitir su encadenamiento. La organización y el funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas. Si se presenta un problema en una línea de producción ello no repercute sobre las otras. La gestión y la planificación de cada sector se ven además considerablemente simplificadas. La puesta en línea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la flexibilidad y la reducción de plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de células. No todas las fábricas pueden ser "focalizadas" por productos y puestas en línea. Sin embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las células o las puestas en línea parecen imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios. En una segunda aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional separación existente entre fabricación y montaje. En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de Citroën en Trémery, se encuentran máquinas junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto en curso.
La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición. Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.
10. El cambio rápido de herramientas
En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar "la herramienta" de la máquina. En el ejemplo de una prensa estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente pesada y fija en la máquina por medio de numerosas sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de las veces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada por el operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario en numerosos casos la intervención de un especialista.
Por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es necesario la producción consecutiva de lotes importantes de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados, plazos largos de producción, esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todavía hoy, los creadores de máquinas herramientas han tenido como preocupación esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus equipos. Lo cual correspondía a la principal exigencia de sus clientes más importantes: los industriales que producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no han sido concebidas para un cambio rápido de herramientas, lo que explica que la operación dure generalmente varias horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de herramientas viene en gran parte condicionado por la concepción de la máquina. Por ello sin duda, el personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar reducir dicha duración. La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en ello, cuando su función consiste en especial en fomentar la evolución en el seno de sus empresas. Por tal motivo, los planes de acción que las empresas establecen periódicamente para mejorar su productividad omiten generalmente esta cuestión.
Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiples ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del personal. Permitiría librarse de la producción por lotes. Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las máquinas para producir piezas en el momento en que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos. Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la flexibilidad de la fábrica.
Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es filmar en video la totalidad de la operación para poder analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que resulta fácil mejorar la situación. Se descubren entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del operario entre la máquina y el almacén de herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje corriente (llaves, destornilladores,....) al lado de la máquina; espera por el operario de que estén dispuestos los medios de mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-; sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo; encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce especialmente en numerosos desplazamientos inútiles alrededor de la máquina; tareas que podrían efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y reglajes complementarios antes de producir en fin la primera pieza correcta.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo, disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo personal de producción, asistido puntualmente por los especialistas del servicio de métodos.
Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando nota de cada una de las operaciones que constituyen un determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que representan la mayor parte del total de tiempo consumido.
Aplicación del SMED. El mismo está conformado por cuatro etapas:
1. Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. Se procede a analizar e identificar con la utilización de cronómetro los tiempos de preparación.
2. Separar preparación interna de preparación externa. Se trata de separar las tareas según su naturaleza en internas o externas, y realizar las externas mientras la máquina está trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo empleado en la preparación interna.
3. Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa se divide en dos fases: en la primera fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver si existe la posibilidad de realizar alguno con la máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que son intrínsecamente internos se busca la forma de convertirlos en externos realizando las modificaciones que sean necesarias.
4. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. Si bien con las tres etapas anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos, no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de preparación, tanto interna como externa.
11. Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas
1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir. Tener junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: juegos de herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para colocación clasificada de útiles en casilleros; identificación, mediante colores, de las herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones situados junto a la máquina; y utillaje ligero de la máquina (llaves, llaves rápidas, destornilladores, martillos, etc.).
2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina; dispositivos para colocar la herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de herramientas; y revisión de la concepción de la herramienta para no tener que desmontar más que una parte reducida de la herramienta.
3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número de pernos y tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos); tuercas y pernos acanalados; fijación rápida, cierres, sistemas de encajado, bridas; señales de posicionamiento y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas; y diferenciación por colores de las señales de posicionamiento.
4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. Mediante la normalización de alturas de las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir; sistemas rápidos de conexión y desconexión; e identificación mediante colores de cables, hilos eléctricos, tuberías, etc.
5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y desmontaje parcial de la herramienta anterior.
6. Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir; y normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.
12. La supresión de los riesgos aleatorios
Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción y el funcionamiento de las fábricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envío de los proveedores, averías frecuentes de las máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompañados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.
13. La fiabilidad de las máquinas
Las averías e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de la industria, no siendo raro encontrarse con fábricas en que la tasa media de inmovilización del conjunto de los equipos es superior al 40%. Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad de producción de las máquinas y, con ello, aumenta el coste medio de la producción. Ello explica que los plazos de fabricación sean largos y que, sin embargo, difícilmente se respeten. Constituye un obstáculo fundamental para la rápida salida de los productos de una fábrica.
La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenómenos: falta de fiabilidad y mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la frecuencia elevada de averías e incidencias. El mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta a punto.
Las averías e incidencias en el funcionamiento de las máquinas pueden presentar múltiples aspectos. Se trata a veces de insuficiencias en la concepción de las máquinas y a menudo del modo como se utilizan.
Una máquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos mecánicos, hidráulicos, eléctricos y electrónicos. Las posibilidades de averías o incidencias son por ello múltiples. Esta diversidad de tipos de averías o incidencias hace, en cientos casos, difícil su diagnóstico. Explica además que parezca a priori muy delicado prever las averías. Por ello, tradicionalmente, los servicios de mantenimiento esperan que se produzcan las averías para luego proceder a repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.
La calidad en la concepción de los equipos progresa constantemente. Sin embargo, la maquinaria que las fábricas han adquirido en el pasado y debe utilizar hoy presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos mecanismos son a veces inútilmente complicados, lo que los hace frágiles. El funcionamiento de las máquinas sería más regular y previsible si estuviera provista de detectores de anomalías, de indicadores, de señales o reguladores. Conviene tomar nota que estas insuficiencias de las máquinas raras veces requieren su sustitución por equipos más recientes. En la mayoría de los casos resulta factible mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos débiles, equipándolas con dispositivos de regulación o control de su funcionamiento. La concepción de las máquinas puede también ser responsable de algunas reparaciones, por ser los elementos difícilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitución.
Siendo la producción la razón de ser de las fábricas, las máquinas se tratan de utilizar en el mayor grado posible. Resulta por tanto difícil encontrar tiempo para su mantenimiento. Simplemente suele esperarse que la próxima avería acontezca lo más tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se aprovechan los períodos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stock de reserva. Las máquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian en pocas ocasiones, de modo que en la mayoría de las fábricas se encuentran sucias, cubiertas de polvo, de grasa, de salpicaduras de aceite y de virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las máquinas. Los residuos o el polvo amontonados, el agua o las demás impurezas originan bloqueos o averías de funcionamiento. La capa de suciedad que cubre a una máquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia una ulterior avería.
Así tenemos pues, que la mayoría de las empresas tradicionales de Occidente suele recurrir sólo al mantenimiento accidental o "curativo", consistente esencialmente, aparte de los engrases, en esperar que se produzca la avería para proceder luego a su reparación.
Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y predictivos. El mantenimiento preventivo consiste en efectuar sistemáticamente intervenciones, esencialmente para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las máquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un período determinado de funcionamiento, medido en unidades de tiempo (horas, días, semanas), en kilómetros recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros, toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinadas por un análisis estadístico de las averías anteriores o bien por los estándares de durabilidad informados por los proveedores.
En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente prevenir las averías, pero apunta a lograrlo de una manera más económica y segura. Este sistema de mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones y predecir las necesidades de intervención en él. El seguimiento se efectúa esencialmente mediante la "auscultación" de la máquina vía índice de vibraciones, de los fallos, de los acoplamientos de motores o herramientas, entre otros. Como se dijo, éste sistema se orienta a ser económico, al eliminar los reemplazamientos superfluos o prematuros de componentes, propios del ,mantenimiento preventivo, además de ser más seguro, al predecir casos de averías anormales que el sistema preventivo puede dejar pasar.
No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a poner nuevamente en servicio los equipos cada vez que se averían. Es preciso luchar contra las causas de la falta de disponibilidad de las máquinas, siendo el objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible las averías o incidentes. Esta acción deberá acompañarse de una reducción de los tiempos de reparación o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar que los fallos inesperados resulten penalizadores.
La puesta en práctica generalizada del mantenimiento preventivo suele juzgarse erróneamente de efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede necesitar de un nivel de medios y conocimientos técnicos que ciertas fábricas pueden adolecer en el corto plazo. A los efectos de superar esta disyuntiva conviene definir acciones sencillas que permitan reducir rápidamente y en alto grado el número de averías e incidencias. El conjunto de tales acciones puede agruparse bajo el término de "Mantenimiento Productivo Total", del cual los mantenimientos preventivo y predictivo no representan sino dos aspectos.
Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:
1. Para reducir el número de fallos de una máquina es preciso, ante todo, saber qué le sucede.
2. Para mejorar la utilización y el seguimiento de la máquina, hay que implicar a su operador.
3. Dados los múltiples casos de averías o incidencias de máquinas, puede parecer difícil reducir rápidamente su frecuencia. Basta en realidad ser lógico: hay que empezar luchando contra los problemas principales.
Saber lo que sucede. Lo primero que ha de hacerse es situar junto a cada una de las máquinas un cuaderno de seguimiento de su funcionamiento, a cumplimentar por el operador cada vez que sobreviene una avería o una incidencia. (En lugar de cuaderno puede utilizarse un software de computación). El cuaderno debe contener información muy simple a los efectos de hacer un análisis posterior de los fallos.
Implicar al operador. El operador de la máquina tiene un papel muy importante que desempeñar en el logro de la fiabilidad de su equipo y en la reducción del período de inmovilización. Debe conocer mejor su máquina, a fin de utilizarla en las mejores condiciones y no ir más allá de sus posibilidades. Debe vigilar de modo regular su buen funcionamiento y encargarse de las operaciones elementales de mantenimiento, llámense: verificación de los niveles, visores, ajustes, entre otros. Esto le permitirá prevenir un buen número de incidencias. Un conocimiento más profundo de su máquina hará además al operador capaz de diagnosticar e incluso, en ocasiones, de arreglar por sí mismo, un fallo. Un operador formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible, una correa, un contactor, o limpiar un montón de virutas. La intervención directa del operador permite disminuir de modo muy notable los tiempos de la nueva puesta en funcionamiento. Resulta de todo ello la necesidad imperiosa que los operadores cuenten con una formación acerca del equipo del cual hacen uso.
La experiencia muestra que existe para ello un medio de formación excelente y poco costoso, consistente en hacer efectuar a los operadores de manera diaria la limpieza de sus máquinas. Esta práctica viene desarrollándose con muy buenos resultados en empresas americanas, alemanas, francesas y británicas.
De tal manera, el operador debe proceder a limpiar regularmente su máquina o, como mínimo, las partes activas de ella. Es conveniente que, al mismo tiempo, verifique el estado de las principales funciones, así como el de los visores, calibradores y otros sistemas de detección. Esta limpieza no intenta sólo habituar al operador a la técnica de su máquina y evitar que llame a un especialista para solucionar un problema elemental, tiene también muchas otras e importantes ventajas. Así, en una máquina limpia y cuidada de modo regular, es fácil ver si aparece un escape de aceite, si se desajusta una tuerca o si un elemento se va deteriorando. La disminución del polvo y de la suciedad contribuye a hacer desaparecer las averías que a su vez ocasionan. En un ambiente limpio y ordenado, para lo cual es de gran importancia la implantación de las Cinco "S", se ve al instante y se recoge cualquier cosa que caiga al suelo, evitando así errores, búsquedas, pérdidas de tiempo, despilfarros y accidentes. Mejorando de tal forma la seguridad de hombres y máquinas (Cero Accidentes). Esta práctica tiene además un interés psicológico considerable. Un puesto de trabajo agradable, limpio, repintado de modo regular es apropiado para motivar y subrayar la dignidad del operario, que se siente responsable de la máquina y de su buen funcionamiento, y a menudo sabe ponerla de nuevo en marcha con rapidez.
Concentrarse prioritariamente en los problemas más frecuentes. Tras una sola semana de puesta en práctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fácil identificar los dos o tres tipos de averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia a la máquina. Así el uso del software SCUM ® ha permitido no sólo el mantenimiento preventivo en función de las unidades producidas, sino además reconocer la frecuencia de desperfectos o averías, quién efectuó la reparación (puede tal persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de reparación), los insumos utilizados (pueden no ser de la calidad recomendada), además éste sistema permite detectar las causas raíces y no sólo los síntomas (sí un problema se da con mayor frecuencia en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo, como la descompostura de otro elemento afín, o la incapacidad del operario que efectuó la reparación, o bien los insumos no son de la calidad y/o consistencia adecuadas.
Volviendo al análisis de las frecuencias, basta para ello utilizar el método muy simple del diagrama de Pareto. Con él puede identificarse las reparaciones o fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar aquellas averías que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las máquinas y equipos. Detectadas las averías de mayor importancia deben buscarse la causa raíz de las mismas e implementar los sistemas de prevención a los efectos de su superación.
El análisis de cada problema deberá concluir por identificar su causa. El camino a seguir para hacer luego más fiable la máquina podrá variar según los casos.
Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro roto con mucha frecuencia). Este caso requiere generalmente de una puesta a punto de la máquina, de su calibrado, y una revisión de sus condiciones de utilización.
Incidencia debido a una deficiencia de la máquina, como un mecanismo demasiado complejo o una ausencia de regulación. Será entonces necesario proceder al mejoramiento de la máquina.
Incidente debido a mala utilización de la máquina. Habrá que formar al personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utilización de la máquina. Esto puede en su caso acompañarse de una mejora del equipo.
Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El operador debe ser encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o equipo.
Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la máquina. Es a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y predictivos.
A más largo plazo, las diferentes acciones deberán completarse mediante la intervención del personal de mantenimiento en el momento de la concepción o de la elección de los futuros equipos. Será cada vez más necesario, antes de instalar nueva maquinaria o equipo, pensar en la fiabilidad y en el mantenimiento. La facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de acceso a los elementos, su carácter modular, la rapidez para desmontarlos y volver a montarlos. Deberá verse ello acompañado por medios que permitan la obtención rápida de piezas, así como de libros de instrucciones de mantenimiento, que contendrán consignas para el diagnóstico y la identificación de las averías, reglas de intervención urgente, esquemas de reparaciones y tareas de mantenimiento corriente preventivo a efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averías graves mediante el mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las averías e incidencias que concurren en la inmovilización de los equipos. La resolución del problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las acciones apropiadas para ello las siguientes:
o Limpieza de cada máquina por su operador.
o Mejoras de las máquinas.
o Mejoras de las condiciones de utilización.
o Formación de los operadores.
o Conservación efectuada por los operadores.
o Mantenimiento preventivo.
o Mantenimiento predictivo.
o Mantenimiento desde la concepción de la máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.
A tal efecto se da a continuación un esquema del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
14. Mantenimiento Productivo Total
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
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El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.
15. La calidad de la producción
Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes de reponerla.
Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza defectuosa pero si miramos la organización en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habrá de sumarse. En una organización que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará que una pieza defectuosa detenga la línea de producción. Por ello, el JIT pone mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.
Muchísimo más grave es no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la inversión que se realiza en la pieza va incrementándose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se reducirán al chasis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes serán el vehículo entero, o bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis defectuoso, si vamos más allá y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes más subjetivos, difíciles de valorar pero en cualquier caso mucho más elevados, que comporta la insatisfacción del cliente.
Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
o En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
o La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.
Las empresas occidentales tradicionales se han empeñado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a través del pensamiento del directivo responsable, a través de estudios internos con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la participación de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva.
16. Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad
Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos.
Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspección final substituyéndola por inspecciones del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad final será la planificada.
Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería, etc.) que provoque la aparición de productos defectuosos.
Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos como el ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la calidad como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad.
Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.
En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.
17. Los pilares básicos de todo sistema de calidad
Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:
o El convencimiento de la Dirección.
o La formación de directivos y personal.
o El Control Estadístico de Procesos.
o Y, la Mejora Continua.
Convencimiento de la Dirección. El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los primeros años de funcionamiento del sistema de calidad, hasta que el sistema esté diseñado y la idea de calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la organización. Así, la convicción de la dirección en lo que está haciendo es necesario para cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una organización no saben perfectamente cuál es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cuál es su política empresarial, si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la empresa será deficiente.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se sometida, no se observarán diferencias en el número de averías durante los primeros tres, cuatro o más años en función del tipo de maquinaria. El resultado se cosechará pasados estos años, cuando la maquinaria es mucho más propensa a las averías. Lo mismo ocurre con los círculos de mejora. Hasta que no pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la tentación de abandonarlo todo.
Los sistemas de calidad plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si se debe seguir el camino difícil pero garantizando una mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. Así por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena, buscar el fallo y sus causas y encontrar una solución definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos y poder entregar el producto pensando "y mañana ya veremos cómo lo arreglamos". La mayoría de las empresas sin una vocación clara hacia la mejora continua escogerían el camino fácil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la elección con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no aquella que sea más sencilla.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participación de todos los empleados de la empresa, requerirá de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté tan implicado, la dirección tendrá que haber explicado con profundidad las filosofías de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree.
Formación. Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa "la calidad empieza y termina con la formación. Para promocionar la calidad con la participación de todos, la formación ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra vez".
Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la potencialidad que llevan dentro.
Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formación en los sistemas de calidad. En primer lugar la formación mediante cursos es solamente una pequeña parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la formación. En segundo lugar, si pretendemos que el esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema participativo y de aprovechamiento de todas las habilidades potenciales de los empleados, la cultura organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en los subordinados y el dar la libertad de movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer las cosas bien y en mejorarlas si es posible.
Control Estadístico de Procesos. El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formación del personal, métodos de trabajo, adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales, instrucciones de trabajo, entre otras.
Mejora Continua. La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.
18. Relación con los proveedores
Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localización de los mismos, viéndose además ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran número de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagónicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin número de tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción.
La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Así pues, cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en sí un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.
Un gran número de proveedores y relaciones antagónicas. El dogma de los servicios de "Compras" en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre sí y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.
El precio es a menudo el único criterio de elección entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad técnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las demás consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le servirían para optimizar su producción y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemática en situación de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.
Esta situación no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de proveedores, seleccionando a éstos en función del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un período determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.